Cluster Balnéaire - L'Oriental PNG

L’avenir du développement économique et social de l’Oriental est lié au secteur touristique, notamment à cette station qui assure à elle seule plus de la moitié des nuitées de la Région en quelques mois d’activité. Pour renforcer cette dynamique, un plan de développement qui s’appuie sur plusieurs axes a été élaboré.

Si la station présente une offre considérable en termes de capacité, avec ses diverses composantes d’animation, elle nécessite un accompagnement spécifique pour rentabiliser au mieux l’investissement et ouvrir les perspectives de développement des nouvelles composantes. Avant 2011, la démarche répondait à une logique d’aménagement. Après son repositionnement en 2012, la stratégie mise en œuvre visait le développement et l’atteinte de la masse critique. Aujourd’hui, la station requiert une double approche de rentabilisation de l’existant, et de poursuite de l’investissement.
Malgré les réalisations, la station souffre de la saisonnalité qui impacte son image et surtout sa rentabilité. L’objectif est désormais d’agir sur les volets segments et produits, pour rentabiliser les acquis et améliorer les performances opérationnelles.

La stratégie de gestion de la station s’appuie sur ses partenaires, notamment les tour-opérateurs pour l’organisation des services de base. En accord avec le Programme de Développement Régional de l’Oriental, il est proposé d’instaurer une entité de gestion dédiée sous forme d’une Société de Développement Régionale touristique, pilotée par la Région, incluant les acteurs touristiques faisant vivre la station, afin de fédérer les efforts pour renforcer les performances opérationnelles, financières, etc.
Cette Société aurait pour missions principales la gestion opérationnelle de la station et la gestion globale de la destination (promotion, commercialisation, développement de nouveaux actifs au niveau régional, etc.). Pour s’assurer de son efficacité, cette station balnéaire – pour les stations du Plan Azur en général – disposerait d’un statut identique à celui de l’Agence du Bouregreg et de l’Agence de Marchica.

Pour accroitre les performances des structures existantes et gagner des points sur le taux d’occupation moyen de la station, sur notamment les trois segments prioritaires : les golfeurs, les seniors et le tourisme interne, de nombreuses actions sont prévues. Le reste devrait venir des effets induits sur les autres segments (MICE, nautisme, nature et culture, autres sports, etc.). Cette croissance se traduira par une augmentation des arrivées et des nuitées additionnelles.

Pour mieux valoriser les deux golfs en basse saison, il est proposé que la Société de Développement contracte avec un gestionnaire golfique de renommée internationale et qu’un «Golf Bureau» soit mis en place en partenariat avec l’ONMT et la Fédération Royale Marocaine de Golf.
L’objectif est de générer un tissu d’évènements spécifiques pour drainer quelques milliers de golfeurs et de développer une Académie de Golf.

Il s’agit de conforter ce segment en allant vers un produit unique couplant sport et tourisme par la création d’un ‘’Pôle Sports et Tourisme’’ qui est une structure pilote au niveau national, proposant des séjours thématisés (camps sportifs, séjours de sport et remise en forme, séjours d’entrainement intensif, etc.). Pour ce faire, ce pôle serait intégré dans le périmètre du cœur de vie de la station. Ce segment s’appuierait sur un partenariat avec le privé et les Fédérations sportives nationales.

Ce segment est peu exigeant en activités d’animation, mais les seniors ont besoin d’être sécurisés sur les plans sanitaire et sécuritaire. Pour drainer ce segment, un plan dédié permettant de renforcer l’accueil de cette cible est à mettre en œuvre (renforcement des spécialités médicales au sein des unités hospitalières proches, présence permanente d’un médecin spécialiste et d’une ambulance, etc.). En termes de valorisation à long terme, il est impératif de prévoir, au sein de la station, le développement d’une clinique multidisciplinaire tout en étendant la clientèle-cible au tourisme médical en général. L’objectif est de drainer quelques milliers de seniors supplémentaires hors saison.

La Marina de Saïdia dispose d’un potentiel d’accueil de 804 anneaux (1 350 à terme) dans un contexte où le pourtour méditerranéen accuse un manque de plus de 50 000 places, essentiellement pour l’hivernage. Pour améliorer l’accueil des plaisanciers en regroupant les fonctions accueil/information/formalités en un guichet unique, en allégeant les procédures douanières, un  Club House premium dédié aux plaisanciers est prévu. Il sera renforcé par l’amélioration de la qualité des prestations proposées de la Marina : disponibilité des services de base et des services de confort (conciergerie, entretien, etc.).

Ce segment est décisif pour améliorer la performance, notamment hors saison estivale, car ce marché est disponible et accessible toute l’année. Pour drainer un flux plus important sur ce segment, des actions spécifiques sont entreprises avec une stratégie de commercialisation adaptée au marché national (offre de packages séduisants, surtout hors saison, tarifs préférentiels négociés pour assurer la connexion terrestre et ferroviaire de la station, etc.) ;
Par aillieurs, des activités d’animation adaptées pour le touriste interne seront mises en place et une connexion aérienne renforcée est à prévoir (vols à prix préférentiels subventionnés, à l’instar de Al Hoceima, et mise en place de nouvelles lignes avec Marrakech, Tanger, etc.).
Le potentiel de développement de ce segment est de l’ordre de dizaines de milliers d’arrivées et nuitées supplémentaires.

Le développement des segments ciblés s’appuie sur des actions transverses menées par la Société de Développement Régional : packages attractifs sur mesure, commercialisation ciblée basée sur une forte image de marque, promotion multicanale, efforts et subventions sur l’aérien, hausse de la qualité des services par la formation continue du personnel de la station, etc.

En complément des actions de lutte contre la saisonnalité, des mesures devraient dynamiser les performances pendant la saison estivale par l’instauration de «pop-up stores», notamment sur la Marina, en visant les marques reconnues au Maroc et les artistes/designers/créateurs marocains en vogue. Elle prévoit la mise en place d’animations nouvelles immatérielles (animations scéniques, festivals de musique, délocalisation d’une scène du Festival International du Raï d’Oujda, etc.) ainsi que des évènements sportifs (tournois de golf, régates de voiliers, etc.).

La nécessaire amélioration des performances touristiques opérationnelles doit accompagner la poursuite de la valorisation de la station de Saïdia.

Il est proposé de reconfigurer le cœur de vie de la station pour permettre sa redynamisation. Il deviendrait le point névralgique fédérateur d’une force et d’une dynamique active tout au long de l’année, avec une circulation douce de manière à créer un espace public cohérent, continu, et de sociabilité urbaine, afin de pousser les flux de promeneurs vers le cœur de la station.
L’Etat, fortement présent, s’investit à travers la Société de Développement de Saïdia en renforçant l’attractivité par des investissements dans un Centre de conventions pour diversifier le segment de clientèle MICE; un «pôle santé», avec une clinique dédié au «tourisme médical avec spécialité» et un «pôle éducatif», avec une Université (campus et résidences universitaires) au rayonnement international, à l’instar d’Ifrane, pour animer la station hors saison. Un «pôle sportif» sera également développé pour renforcer les activités existantes et diversifier le segment du tourisme sportif, conçu comme un projet pilote au niveau national (environ 2 ha) ; et une esplanade (Agora) permettra d’attirer vers le centre de vie.

Grâce à ces différents aménagements, l’investissement privé pourra s’orienter vers une nouvelle offre de capacités touristiques et d’animation afin d’augmenter la visibilité de la station par le renforcement de la masse critique ; de réduire les vides et discontinuités entre parcelles, notamment en front de mer ; et de lancer le parc de loisirs à moyen terme, permettant de mettre sur le marché un produit d’appel pour la station, contribuant à renforcer sa performance globale.